作者简介：播摩早苗，北海道人，人力資源咨詢師。後在北海道廣播電台做主播。2001年成立機構，專門研究新入社員工的管理辦法，在電視廣播中多次做過節目，針對經營者和管理者做過多次講演。研究老一輩同新生一代之間的代溝，以及如何提高年輕人工作的熱情和動力。著有《初為領導的故事》等書。
内容概要：故事主人公池田毅一憑借自己的努力當上了組長，正當他準備在新崗位上大展宏圖時，迎接他的卻是討厭他的組員們……面對不服從安排的組員，懷疑自己能力的上司，池田唯一可以依靠的就是“大叔”（他的人生導師）給他的職場建議。在“大叔訓誡”的幫助下，池田最終帶領組員取得了巨大的成功，並獲得組員的擁戴。本書將告訴你，在新的工作挑戰，新的上下級關系中，如何緊密團結自己的組員，在一個接一個的工作挑戰中脫穎而出，在新的領導崗位中取得更大的進步 。
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个人评价：这本书就我的直觉看来应该称为小品，就像电视剧一样人物似乎只能按照剧本演，但道理却在这部“励志剧”中一个一个地被引出来。重要的是，作者虚拟构造了这样的故事，却合理地将管理的道理解释出来。如果非得用一句话来总结这部作品，我只说：易于实践，贴近生活。本人除了全部找了作者的所有“训诫”，还通过在括号中记录了认为重要的道理，以及源于自己理解的分析。----------------------------------------------------------------------
摘录：
1、 若领导只是一味地提出自己的要求和希望，这对组员而言就意味着你想让他们按照你的想法行事，是一种傲慢的表现。无论是谁都最讨厌被别人操纵。今后必须注意这一点。
2、 认可力就是指认可他人的进步和取得的成果，并用语言很好地表达出来。领导才能是内心深处思维方式的外在反映。只具备较强实战力的领导者首先要锻炼自己的认可力。
3、 领导者想要部下对工作全力以赴，勇往直前，却没注意到自己的言行成了他们前进的障碍物。领导在指导组员工作时不用“心”思考也是不行的。（我们不能怀着利己的心态去教导组员，而是用他们的欲望来唤醒他们的动力）
4、 假如你什么也不做就期待部下有所改变，部下肯定不会有什么改变。组员能够看透领导的一起。（不要关注自己在别人眼中的样子，目的要达到团队的目标。而且，没有组员会因为领导的改变而轻视领导的）
5、 一旦不能安心，人就会肌肉萎缩，无法发挥实力。所以，要认可对方，而且这并不会削弱领导的能力。认可不用温柔也不用严厉，只要说“我能接纳你的存在”（当一个人无法北组织接受时，他就不能安心。）
6、 没有希望的组员知道自己不会被关注。要先向组员打招呼问候。为此，要先收集信息，放在心上，这样才能知道说什么。要想认可别人就要观察。（打招呼：叫别人的名字，四目相对，笑着“问候加上一句”，例如，宇佐美，早上好。今天穿正装了，有客人吗？）
7、 不要学会如何取悦别人。只要说实话就行了，这样就是对他人的认可。（只要团队能做好工作，领导就算被组员轻视又何妨。不需要的东西把它扔掉就行了。如果因为认可别人而害怕什么的话，这正好是你进步的好机会。）
8、 人不可期盼自己做不到的事情。
9、 要是本着想操纵别人的目的，这种夸奖话就免了。只要说出自己内心真实的想法就行了。无论是生是死，认可都代表着领导者的人格魅力及和组员间的相互信任关系。
10、
倾听才是最大的认可。要是有不懂的地方。坦白地向别人请教：“这里改怎么做呢？”领导的不必非要超过所有的组员。（人要想抓住什么东西的时候就要
另外一些东西。好的过了头就是坏的。没有付出代价而获得的东西你是不会珍惜的。）
11、
组员能力上不存在多大的差别。没有干劲的组员也是有一定能力的。领导要关心组员的内心世界。人在行动时，感情比道理更起作用。（对于组员来说，只要领导了解自身情况，就能够安心了。）
12、
每个人都有自己的个性，管理者不能只看到最后一点（结果），也要认可他们的线（进步）。领导如果一直因单膝能不能取得成果而在那里畏首畏尾的话，这也是不行的。这就是相信的力量。（你只能相信现在的做法就是达到目的做好方法。因为没人会真切地预料到结果。相信就是力量）
13、
领导如果让组员产生心理上的动摇，或者教练让队员赶到过度的紧张的话，他们的判断力和注意力就会降低。要是你不讲理的话就无法调动大家的积极性(独断专行)。能够把千差万别的人整合在一起的领导，才是一个了不起的领导。（仅仅靠观察抓不住大家的变化。要是观察不出有什么情况的话，你就有必要问一下工作的进展。确认一下是否存在“不同”。等到他们安心了，再去提供他们的效率。台期待结果，让你无视过程中的风景。）
14、
看上去发挥不够好的人也是有能力的，只是因为他们没有热情，所以影响了能力的发挥而已。感情就是人的燃料。领导需要做的就是让下属的激情更容易爆发出来。（无论你怎么强烈的命令他、威胁他，他也燃不起那股激情。即使看上去像是有点激情，那也只是瞬间的事情不会长久。工作不能仅靠能力，决定一个人是否充分发挥能力的感情才是能否取得成果的关键。）
15、
希望对方去做的事上要明确提出要求。不懂的地方教他们就可以了。这种事情不必思前想后。一边教一边关注大家的进步，然后加以认可。
16、
把组员的强项写下来。对于领导来说，就是资源。（本人意见：在平时交往和社交的时候，也可以实践这个做法，一边能梳理自己的人脉资源。）
17、
组员的缺点其实只是优点表现得有些过了头而已。要想改掉缺点的话，有点也会跟着一起消失。今后为了能够认可大家，你必须不断地增加自己的词汇量。（急性子的缺点反向延长线“事先考虑，提早行动”。容易厌烦的缺点的反向延长线是“好奇心强，放弃的快，下一个行动也来得快”）
18、
大家都想遇到能够认可自己的人。和无法认可自己的人在一起会感到不安。
19、
认可对方要重视3个因素，首先是时机（事情做晚了就相当于做无用功），其次是把内容具体化（认可那一方面），然后是不能撒谎（所说的不撒谎是要你领会自己内心深处的感性，即你心底真实的一切）。
20、
商量是对认可的升级。这样，大家会感到自己得到了强烈的认可。组员不需要完成的领导。（要靠证明，才能为人所知的能力原本就没生么了不起。试着学会问一下“实施一下如何？”）
21、
没有哪个组员犯错误的责任不在领导身上的。当组员犯错时，从斥责方式能够看出一个领导的真正价值。逃避痛苦的领导无法和组员的内心进行沟通。（一个好领导无论在什么场合都能够巧妙地抒发自己的感情。谁也不想跟随一个自己看不透的领导。会给自己的人生带来影响的东西，就要把他们全部当成自己的责任，否则就成不了领导。错误也好，事故也好，只有犯错者本人最接近事情的真相。但是，他们只会感受到十分抱歉、完了。领导要站在稍远的地方，才能接近只有犯错者本人才知道的事实。）
22、
对于犯错误的组员，要尽早地给他们挽回的机会。这是叱责他人的领导义务。（销售工作要对客户有执著之念。意思自己的内心世界，并在此基础上强化你的内心世界，无论何时都要保持现在的自我。所谓内心的强化，就是作为领导能偶自己整理自己的内心世界。）
23、
人只有在吃到苦头是才会进步。过度保护组员的领导剥夺了组员的进步机会，从而诱发组员的失败。组长就是在大家失败的时候来纠正错误的，组长必须有这个想法。（对组员的保护——不放心而分担工作——反而会诱发组员的失败，而且是很大的失败）
24、
首先，试想一下你是为了大家而存在的。因此，比起眼前的数字来，你应该从更长远的、不同的角度去看待问题。（领导是为了大家而存在的，为了这些销售数字而失落是不行的。）
25、
组员对领导会有所期望。
26、
要是不理解话语之外的那份感情，你就做不了好领导。
27、
要是你不看到自己的内心，就说不出真正的认可的话。当你内心的感情与言行达到一致时，大家就能够接受你了。（你要在脑海中思考这些话，抛开自己的个人感情，培养自己感知对方心情的能力。领导才能是对本人的真实反映，不需要去模仿别人。管理者必须学会思考，必须自己去思考。直接输出自己对自己的印象——“真不甘心啊”、“我也想遇到这样的事”。所谓智慧只是感觉问题。）
28、
用脑子去思考的话，内心情感是能够感受得到的。（要抛弃自己的情感，这一点做起来真是没那么简单。感受自己的内心，要遵循感情办事，所以自己的感情很重要。——但不感情用事。怎么说才能让大家响应自己是次要的，重要的是要和自己对话。
29、
一个人对自己内心的了解程度决定了他能否成为管理者。这其中最重要的就是自我反省——管理者关键在于自省。（你一定要按照哦自己的内心想法去决定人生。另外还有一件事，对两个人而言，解决问题的关键点不在于解决的方法，而在于你内心的真实想法——你要不这么想的话，对她就是一种不礼貌的行为。）
30、
不管被调到那里，自己一定要接受自己的存在，带着自豪工作下去。
31、
鼓励的话通常会被对方认为是自己的不足，当人意思到自己的不足时就会变得萎缩。只要改变一下爱令人恐惧的信念（如“要是我失败了的话会给大家添麻烦”），人的态度就会改变。（紧张证明大家有干劲。要是被人鼓励的话，你就会想“我必须做得完美来回应对方的期待”，这样的话，组员会萎缩得更萎缩——越是认真的人越会萎缩。）
32、
当未曾体验过的事情或是没有做到的事情实现的时候，就是一个人最开心的时候。只要领导让大家看到他们没有意识到的进步就可以了。（当未曾体验过的事情或是没有做到的事情实现的时候，就是一个人最开心的时候。人并不像自己想的那样了解自己。）
33、
你要把组员看成资源的宝库，而且领导要成为大家“成长的镜子”。（领导能够认识到并指出组员的进步）你要感谢大家能够成为你的组员。（最重要的就是让大家安心、快乐，让大家自由的行动。这是领导首先要认可的事情。）
34、
能够聚拢人心，并且有志向的话，无论你走到哪里都能交到朋友。不必担心，要有困那的话就把它当成你成长的机会奋斗拼搏。
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